在上一篇文章发出以后，很多来自传统OEM（这里传统仅仅为了界定存在几年以上的OEM和造车新势力而已）的同学纷纷表示，最近各种汽车行业即将被颠覆的论断已经听得耳朵快起茧子了。当然，我前面那个用来分组的定语还是透漏了更多信息：今天大家都身处一个变革周期当中，对最终方向疑问不大，但对变革速度、周期以及兑现方式却没啥共识。对于谁将主导未来的汽车行业这件事，现在传统OEM、造车新势力和科技公司三大角色之间显然各有自己的判断和主张。这对于中国汽车行业而言显然是一件令人欣慰的事情，因为大家之所以各自选择自己所处的队列，很大程度上还是基于某种价值认同，而非仅仅要一份工作。

 

　　既然大家对行业变革的短期进程分歧这么大，我们干脆就把第二篇文章聚焦在这个主题上，谈一谈未来2~3年汽车市场上，传统OEM会和造车新势力产生哪些交锋。今天我们首先从不同角色在未来2~3年的最佳行动策略或者战略重心的预测谈起。

 

　　豪华品牌：与特斯拉正式全面交锋
 

　　应该说豪华汽车品牌中，只有BBA及以上的品牌拥有较深的护城河。至于讴歌、英菲尼迪这些依然处于危险地带。这里我们所说的豪华品牌更多是BBA这三家，他们与特斯拉的交锋其实很早便已开始了，但真正的全面交锋还要等到Model 3的产能真正开始爬升的时候，这个周期大概还需要12~18个月。

 

　　对于汽车行业而言，特斯拉确实是一个完全与众不同的品牌。当你坐到Model X的前排，抬头看一下他那块巨大的前挡风玻璃的时候，你便可以意识到这种差异有多显著：源于直升机的前挡风设计，大概也只有特斯拉才敢拿到汽车上来，但这种设计改变给用户带来的震撼绝对是完全超越传统车的。

 

　　最近我曾总结过颠覆式创新出现的四种前提：

 

　　1、成本大幅降低：也就是新技术在成本方面拥有老技术无法比拟的优势。例如今天的板式家具取代过去的实木家具，成本下降了几倍。

 

　　2、效率大幅提升：例如汽车取代马车，这个不用解释了。

 

　　3、用户需求转移：苹果取代诺基亚便是这种，用户的注意力由通话功能转移到了移动互联网上面来。

 

　　4、环境或者资源倒逼：例如新式制冷剂取代氟利昂，无残留农药取代敌敌畏等等。

 

　　仔细想来，以今天的电池技术，EV若想全面取代传统车，只有第3种模式还算靠谱。至于第4钟，我在上一篇文章中说过锂矿石的问题，由于EV对锂的依赖，一旦EV取得突破，锂矿石将比石油耗尽的快得多。

 

　　而特斯拉显然是第3种模式的践行者，他们通过重构一个原生平台，把当下EV的优势全面挖掘出来。当然这种优势首先体现在70万元以上的高端市场上，而今天随着Model 3的陆续投放，特斯拉对BBA的压力才真正全面显现出来。当然与今天很多新势力不断强调的生态系统不同的是，我认为特斯拉与BBA交锋的焦点仍在汽车产品本身。特斯拉没有那些让人眼花缭乱的APP，他尽量展现的依然是汽车产品本身的巨大进步，并在用户看得见摸得着的地方形成与传统汽车的显著差异。这显然是更加有效的。

 

　　应对特斯拉以及其他潜在的挑战者，BBA们最初的反应其实是令我失望的。我并不觉得他们调整自己品牌定位，把自己由产品制造商调整为移动出行服务商有什么真正的意义。但2017年的法兰克福车展他们推出的一系列展车还是给了我很大惊喜，无论如何，他们已经为迎战电动化时代在产品定义层面做好了准备，而且这些设计在充分继承自己品牌基因的基础上，同时注入了大量EV时代应该具有的元素。因此，2年后的全面交锋才真的非常有意思。

 

　　普通合资品牌：股东之间同床异梦的弊端即将全面显现
 

　　在中国市场，普通合资品牌，下至现代、起亚，上至大众、别克等等，他们与国内公司在股权和控制权上几乎5:5的对等结构，在过去20年曾经为他们顺利引入新车型，扩大在华市场份额，同时又可以充分保证各方股东的权益起到了非常关键的作用。但如今，随着市场整体进入零和博弈阶段，以及自主品牌的全面崛起，甚至局部赶超（这一点上一篇文章也提到过，比如平价合资已经全面萎缩），上述股权结构的弊病开始越来越明显地暴露出来。

 

　　首先，这种股东结构对应着更高的公司治理成本，导致低端合资品牌未来难以对抗自主品牌的上攻。这些成本高在哪呢？例如合资公司需要在一个岗位上设置两个基本重叠的管理者，中方一个，外方一个，而且外方员工的薪酬和待遇远远高于此人在国外的收入。再如合资车企若要引入某个车型，必须向外方股东支付技术转让费，虽然这笔费用相当于自主品牌的研发投入，但自主品牌通过研发可以积累能力，并且逐步降低成本，合资品牌却几乎什么也留不下。

 

　　其次，上述股东结构导致合资公司决策效率低下。今天我们看到的最为显著的一个例子就是大家在车联网应用领域的投入，合资车型T-box的装车率显著低于自主车企。因为双方股东谁都不愿放权给对方，于是大量的谈判、博弈就会把整个决策拖垮。

 

　　第三，双方股东都愿意把各自成本直接注入合资公司，而不是等着最终的分红。例如前面提到的技术转让费，显然把这些成本转嫁给合资公司要比未来拿走50%的分红更划算。

 

　　过去市场好的时候，合资品牌相对自主品牌的护城河深的时候，股东结构弊端可以被有效掩盖，但如今很多品牌遭遇困难了，这个问题就必须立即着手解决。例如北京现代、东风悦达起亚，他们首先需要解决的问题就是摩比斯对合资公司利润的侵蚀。未来几年，这类问题会越来越明显。

 

　　自主品牌传统OEM：只有进入第一梯队才有未来
 

　　在上一篇文章中，我又一次拿出了自主品牌三个梯队那张图。在我眼里，这张图太重要了，他几乎勾勒出未来10年自主阵营的归宿。

 

　　第一梯队需要强化品牌战略，改变增长模式了。目前看，第一梯队中长安在这方面面临的压力最大，他们的产品组合内部，车型使命与品牌基因定义依然需要强化，叠加车型的逻辑需要优化。至于今年刚刚进入第一梯队的传祺，他们也会逐渐面临这类问题，尤其是他们的轿车市场依然没有打开。

 

　　第二梯队如果处于上升期需要加速产品组合的布局；如果处于下降期或者振荡期，需要思考的就是产品战略调整的问题了。我们看到比亚迪今年真的出现问题了。在我看来，比亚迪的问题是企业文化问题：作为一个创新品类（EV）的旗帜品牌，比亚迪早在5年前就应该改造内部文化和价值观。如今他们产品高端化的进程看似全面受阻了，过去在EV市场先行一步的优势正在丧失。

 

　　第三梯队，很多公司恐怕需要思考的是如何全身而退的问题。如果年销量不足10万辆，平均售价不到10万元，这类品牌已经越来越难以找到生存空间了。如果短期内（2年）拿不出像样的产品，寻求被收购或者与外部合作代工也许是更好的选择。

 

　　获得牌照的新能源车企：看得准比做得快更重要
 

　　从去年开始，发改委一共发出了15张新能源牌照，接下来他们还要过工信部那一关。今年夏天的时候，我曾专门写过三篇文章分析国家对造车牌照管理方面的政策失误：既要过程管理，又要目标管理。最终导致这些车企不得不把注意力集中在重走此前那几十家自主品牌探索造车的老路上来，把2/3以上的资金都固化在重资产上面，而失去创新能力。反过来而言，拥有规范的造车资质毕竟是这些新OEM有别于代工模式最大的优势，因此确认资质的努力和投入肯定是必不可少的。

 

　　眼下最为重要的问题是，这些同样依赖巨额融资驱动的车企如何能够挑战传统OEM，如何在惨烈洗牌过程中脱颖而出？

 

　　在上一篇文章中我们预测未来2年很可能是EV市场第一轮洗牌的过程。与此同时，资质本身就是这些OEM最大的融资题材。如果基于这种判断，这些OEM们大可不必像互联网造车公司那样急于投放量产车型，而是更应在完全取得资质的同时看准方向，看得准比做得快更加重要。

 

　　从另一个角度看，即便这些车企能够把车造好，怎么卖依然是一个严峻的问题。如今全面的4S模式早已不现实了，自建渠道（以2S为主）也许是最佳选择。但这里的问题不仅仅是建设销售网络需要的投资，OEM还要自己消化库存。因为过去车造出来了，经销商是需要拿全款（至少也是承兑汇票）把车拉走的，现在经销商没有了，OEM就需要把自己的现金流扩大两倍才能撬动市场。这个压力无疑是巨大的。

 

　　互联网造车新势力：收购传统OEM的机会即将来临
 

　　2017年底是互联网造车新势力集中发布准确量产计划的时候，我们看到蔚来、车和家、小鹏等等诸多新品牌密集发布。理性地讲，所有这些新发布的车型或者商业计划都存在“硬伤”，或者说这种所谓“硬伤”是在以当前市场结构为前提下我们的某种惯性思维所致。既然大家都在寻求市场突变的某种“奇点”（这里借用了沈海寅总的品牌名称），那么我们更加期待的其实是颠覆性结果的出现。

 

　　但是无论如何，对于这些互联网造车势力而言，要想自己首款量产车取得一炮而红的效果还是异常困难的。毕竟汽车是一个异常复杂的产品，尤其是他的底盘结构，需要在高速状况下适应多种不同路况和各种复杂气候，以及千差万别的驾驶习惯。要保证驾驶员以及乘坐者在自己的车里安全、舒适，还享有某种乐趣，必须经过多年的数据以及经验积累。因此我们看到初创品牌通常要造到第三辆车的时候才能初步成功，这一点特斯拉也没有例外。除非这个品牌使用的是市场中某种成熟的车身结构，就像欧美的诸多改装品牌（例如David Brown）一样。

 

　　既然如此，这些拥有或者可能拥有强大融资能力、良好人机交互平台或者品牌塑造能力的互联网公司们，不如把下一轮注意力集中在寻求参股甚至收购一些传统OEM上。就如前文所说，目前在国内存在大约20多个年产不足10万辆，平均售价不足10万元的品牌。如果不采取措施扭转局面，未来这些品牌的估值会进一步走低，完全符合资本层面的运作需求。如果这条道路被打通，互联网造车势力转为“正规军”的壁垒将大大降低。

 

　　网约车运营平台：正式参与产品定义，强化自营车队
 

　　上一篇文章说过类似滴滴这类网约车平台即将全面参与产品定义，这将是汽车行业最大的变数之一。事实上，参与造车，或者至少是产品定义环节本身就是网约车或者分享车这种商业模式驱动的。因为当前市场上几乎所有的乘用车都是按照2C市场的需求以及使用场景定义的，分享车却是先2B再2C的。这意味着若要让分享车这种模式长期走下去，就必须让平台运营商以及网约车司机们首先赚到钱，然后才是满足乘客的更多需求。当然这是长期角度的判断，短期我们而已依靠投资或者补贴策略，先从C端积累人气。当然这一过程应该已经结束了。

 

　　网约车参与产品定义将意味着他们下一步会改造自己的车队，由加盟车队转为自营车队。当然在强化自身对车队，甚至汽车市场控制能力的同时，网约车平台的资产负担也会加重，这意味着自营车队可能只会集中在一二线城市。因为从逻辑上分享车最适合出现在资源稀缺但经济发达的地方。越到中小城市，大家越没有分享资源的必要。与此同时，渗透到中小城市还会迅速加重自营车队的边际管理成本，在账面上并不划算。

 

　　基于上述原因，我们可以判断：

 

　　1、滴滴、神州、首汽约车这类网约车平台下一步一定会对汽车市场构成很大影响。建立自营车队意味着百万辆级别的采购订单，而且定义更加符合自身需求的产品也是他们提升竞争力的必经之路；

 

　　2、但是未来3年的影响依然还是有限的，为了改善政府关系，从EV下手构建自营车队也许更加符合他们的战略；

 

　　3、他们会寻找一些重点合作伙伴。按照我的理解，最为理想的合作伙伴包括以下几类：拥有成熟EV产品的自主品牌（符合当前采购需要）、拥有较强设计能力的初创公司（可以帮助他们定义并研发产品），以及产品制造能力较强，但当前市场表现不佳的第三梯队品牌（他们对网约车平台的依赖性会更强，会给出更低的报价）。

 

　　4、3线及以下城市未来仍是2C市场的热土，分享模式短期难以在这些地方获得太大发展。

 

　　分时租赁运营平台：短期依然不够乐观
 

　　分时租赁公司目前遇到的问题与前面分析的网约车平台类似：

 

　　1、当前几乎所有产品都不是为了分享车设计的，这会导致分享车平台的购置成本、管理成本都高于理想状况；

 

　　2、一线城市超高的停车费是分享车公司很大一笔成本，因此大家普遍选择二线城市切入。例如重庆，因为这里不能骑车，也没有地铁，分享车的替代品有限，市场机会更大。与此同时二线城市建成区面积比一线城市小很多，单一城市需要投入的车队规模更加可控，进入门槛更低。但是即便如此，目前这些公司的运营依然不够理想。

 

　　3、下一步随着多家造车新势力杀入分享车市场，他们在产品选择层面会有更多机会，当然更有可能的是，现有分时租赁公司会出现一大批竞争对手，届时市场竞争会更加激烈。

 

　　4、与网约车不同的是，分时租赁需要的投资规模大很多，也很难一下子在全国铺开。因此分时租赁公司难以在短时间内掀起太大动作。